miércoles, 11 de abril de 2018

Sistemas de Gestión de la Calidad. Historia y Definición

Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre si para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemática.

Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para sus propósitos.

Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la organización, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran normados bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización).

Esta organización comenzó en 1926 como la organización ISA, International Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfocó principalmente a la ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a otros sectores empresariales.

ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estándares internacionales de más de 160 países, teniendo como misión:

Promover el desarrollo de la estandarización.

Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.

Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas a través de la estandarización.

La familia de normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de Sistemas de Gestión de la Calidad eficaces.

ISO 9000: 2005 – Describe los términos fundamentales y las definiciones utilizadas en las normas.

ISO 9001: 2008 – Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.

ISO 9004: 2009 – Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestión de la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización. (Mejora Continua).

ISO 19011: 2002 – Proporciona una metodología para realizar auditorias tanto a Sistemas de Gestión de la Calidad como a Sistemas de Gestión Ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.

Existen algunos otros estándares como:

ISO 14001: 2004 – Define los requerimientos de un Sistema de Gestión Ambiental.

OHSAS 18001: 2007 – Es el estándar aplicable en las áreas de seguridad industrial y salud ocupacional. Por sus siglas, Occupational Health and Safety Management Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administración de la Seguridad)

ISO/IEC 27001: 2005 – Estándares que se aplican a los requisitos en cuestiones de seguridad informática y técnicas de seguridad. Implementa requerimientos para el control de: riesgos, ataques, vulnerabilidades e impactos en los sistemas.

AS9100(C): 2009 – Sistema de Gestión de Calidad adoptado específicamente para la industria Aeroespacial para satisfacer los requerimientos de calidad de la DOD, NASA y FAA.

En la actualidad, existen algunos otros Sistemas de Gestión de la Calidad que fueron creados por algunos otros organismos normalizadores como DIN o EN, pero en este sitio nos enfocaremos a hablar en los que ISO a desarrollado.

El proceso que se lleva a cabo para la elaboración de las Normas por los organismos internacionales se menciona a continuación:

Se elabora el Committee Draft 1 (CD1): Es el primer borrador del documento que emite el Comité.

Se crea el Final Draft International Standard (FDIS): Es el documento en su última etapa de revisión antes de emitir la versión oficial.

Se publica la Norma Internacional

Se crea el Amendment 1 (AM1): Se refiere a la primera enmienda o modificación al documento después de haber emitido la versión internacional oficial.

En conclusión, los Sistemas de Gestión de la Calidad fueron creados por organismos que trabajaron en conjunto creando así estándares de calidad, con el fin de controlar y administrar eficazmente y de manera homogénea, los reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las organizaciones para llegar a un fin común en sus operaciones.

Fuente: Isotools.org.

domingo, 28 de enero de 2018

¿Qué es y para qué sirve el coaching?

El coaching ontológico, una disciplina al servicio de la recuperación de nuestro potencial transformador.

Rafael Echeverría, Ph.D.
Presidente de Newfield Consulting

Muchos se preguntan por el sentido del término “ontológico” y quizás sea conveniente comenzar por allí. Para los antiguos, ontología significaba la concepción que tenemos sobre la realidad. En esa línea, Aristóteles, filósofo antiguo, definía ontología como la “teoría del ser en cuanto ser”. Pero con la Modernidad esta acepción del término se modifica. El moderno considera ingenua la pretensión de los antiguos de dar cuenta de la realidad directamente, tal como ella es, y sostiene que nuestra concepción de la realidad remite término a la interpretación que tenemos sobre el ser humano. Desde entonces, lo ontológico designa nuestra concepción del fenómeno humano, a partir de la cual desarrollamos nuestra concepción de la realidad. En esa línea, Heidegger, filósofo moderno, define ontología como “la respuesta que damos a la pregunta sobre el ser que se pregunta por el ser”. Y este primer ser al que Heidegger se refiere no es otro que el ser humano. Éste es el sentido nosotros que le conferimos al término “ontológico”.

A partir de lo anterior, el coaching “ontológico” apunta en dos direcciones diferentes. En primer lugar, a su punto de arranque. El coaching ontológico es una disciplina que se sustenta en una determinada interpretación del fenómeno humano, interpretación que hemos bautizado con el nombre del discurso de la ontología del lenguaje. En segundo lugar, lo ontológico apunta a los resultados que esta disciplina es capaz de generar. Se trata de una práctica capaz de producir transformaciones en el ser que hemos sido.

Sin dejar de reconocer importantes influencias recibidas tanto del desarrollo filosófico como científico, nuestra escuela reivindica haber lanzado el discurso de la ontología del lenguaje. No podemos decir lo mismo, sin embargo, sobre la disciplina del coaching ontológico. Cuando entramos en escena ya existía una práctica que era llamada “coaching ontológico”. Se trataba, no obstante, de una práctica marcadamente informal. Ella no tenía una clara referencia a un discurso riguroso e integrado; no se sustentaba en metodologías y procedimientos claros de intervención, capaces de producir resultados consistentes; tampoco disponía de una didáctica comprobada a partir de cual formar a los practicantes de este oficio; ni una base ética para el logro de lo que se proponía. Nuestra contribución ha sido la transformación de esta práctica informal en una disciplina rigurosa. Disciplina que, además de suplir cada una de las carencias apuntadas, tiene además un claro soporte institucional en la escuela que hoy conformamos.

El coaching ontológico da cuenta de una intervención de aprendizaje transformacional. Ello lo distingue de las prácticas terapéuticas. La persona a quién esta intervención se dirige, el coachee, está perfectamente sana, sólo que siente que por sí misma no le es posible realizar los desplazamientos que añora. Es propio del coaching ontológico la capacidad de identificar y disolver los obstáculos que los individuos encuentran para el cumplimiento de sus aspiraciones y anhelos, obstáculos que ellos por lo general no logran identificar ni mucho menos disolver por sí mismos.

El coaching ontológico es también diferente de una intervención instruccional. la que se rige por objetivos de aprendizaje pre-establecidos antes del inicio del proceso de aprendizaje. Para el coach ontológico, los objetivos a alcanzar los establece el coachee. Su rol se limita a facilitar el proceso que conduce a alcanzarlos. Este tipo de coaching es también diferente de los procesos de asesoría o consultoría. El asesor o el consultor suele proponer los caminos a seguir por su cliente.

Con frecuencia sostenemos que el coaching ontológico es un proceso de fenomenología asistida cuyo sujeto de reflexión es el coachee. El coach ontológico está allí para colaborar para que el coachee pueda observarse a sí mismo, de manera que le sea posible reconocer los obstáculos que le impiden tomar las acciones que lo conducirían a la realización de sus aspiraciones.

Para cumplir con esta tarea el coach ontológico sabe que la capacidad de acción del coachee para hacerse cargo de sus propios problemas y tomar las acciones que conducen al cumplimiento de sus anhelos, reside en dos condicionantes que definen su capacidad de acción. Ellos, sin embargo, suelen estar ocultos para el propio coachee. Nos referimos al tipo de observador que es el coachee y a los sistemas sociales por los que ha transitado.

Algunas palabras adicionales sobre estos dos condicionantes. La distinción de observador apunta a la particular manera de conferir sentido que caracteriza a un ser humano y desde la cual éste define sus comportamientos. Por lo general, tenemos una gran dificultad para observar el tipo de observador que somos. Nos sabemos observadores del mundo exterior, pero no somos adecuados observadores de nosotros mismos, del observador particular que somos y desde el cual los fenómenos externos son interpretados.

Por otro lado, tampoco somos suficientemente competentes para reconocer que nuestra manera de ser se ha constituido a partir de las relaciones que hemos establecido con los demás y al interior de los sistemas sociales en los que nos hemos desarrollado.

Observador y sistema son dos condicionantes por lo general ocultos de nuestro comportamiento y el coach ontológico sabe que al explorar en ellos le es posible identificar los obstáculos que limitando la capacidad del coachee de alcanzar sus anhelos y lograr un nivel superior de realización personal. Al no reconocer el papel de ellos, el coachee se ve severamente limitado en su capacidad de acción y en la realización de su potencial transformador.

Por otro lado, el coach ontológico sabe también que las limitaciones que enfrenta el coachee suele estar relacionado con determinadas “competencias conversacionales”. Esta es una de las distinciones claves del discurso de la ontología del lenguaje. Las competencias conversacionales han sido, por siglos, desconocidas. Ha sido sólo a partir del desarrollo de la filosofía del lenguaje, en la segunda mitad del siglo XX, que se reconoció que el lenguaje no era, como se sostenía, tan sólo pasivo y descriptivo. El lenguaje, hoy lo sabemos, es activo y transformador. El reconocimiento de que el lenguaje es acción, permitió acuñar el concepto de competencias conversacionales. A partir de él, hoy disponemos de un elemento clave para desentrañar el carácter de nuestras relaciones con los demás, nuestras modalidades de existencia, nuestras formas particulares de ser. Muchas de nuestras dificultades remiten a incompetencias conversacionales. La intervención del coach ontológico permite identificar en cuales de estas competencias somos deficientes y nos abre a la posibilidad de desarrollarlas.

Para avanzar hacia el cierre de esta breve presentación, podemos señalar que la disciplina del coaching ontológico se sustenta en tres principios básicos:

1. Todo lo que nos pasa, todo lo que hacemos, todo lo que nos afecta, – independientemente de los factores externos que puedan estar involucrados –revela y da cuenta de nuestra particular forma de ser.

2. Sin desconocer que todo ser vivo está determinado por su estructura biológica, los seres humanos somos también seres conversacionales. Ello nos abre a los tres componentes básicos de toda conversación: corporalidad, emocionalidad y lenguaje. Nuestra forma particular de ser se constituye, por lo tanto, en los juicios y las interpretaciones que desarrollamos, en la emocionalidad desde la cual operamos y en la manera como cada uno porta su cuerpo por el mundo. Es tarea del coaching ontológico construir una interpretación certera sobre la forma de ser del coachee, identificar su estructura tridimensional y, por sobre todo, identificar también sus límites.

3. Por último, afirmamos el poder transformador de nuestras conversaciones. La interacción de coaching ontológico es una práctica conversacional que hace uso del poder transformador de las conversaciones para así habilitar cambios en la forma particular de ser del coachee, de manera de que éste pueda superar los límites que le impedían alcanzar sus aspiraciones. El resultado de esta interacción le permitir al coachee ver lo que no antes no veía (transformación del observador) y, por sobre todo, tomar las acciones que antes no podía acometer, de manera que ello lo conduzca a la realización de sus deseos de realización personal.

Cerramos con un último comentario. El coaching ontológico es una disciplina que se sitúa en el dominio de la ética. Su objetivo es fortalecer el sentido de vida, contribuir a mejorar nuestras relaciones personales y nuestras modalidades de convivencia y de existencia. Como tal, busca conectarnos con nuestro inmenso potencial de transformación para incidir en el mejoramiento de nuestro entorno, disolver nuestras profundas capas de resignación en las que estamos, sin siquiera darnos cuenta, y acceder a formas de ser más expansivas y satisfactorias.

Siendo una práctica que opera en el dominio de la ética, ella es, por sí misma, una práctica que se somete a elevadas exigencias éticas. Por desgracia, ello no ha sido siempre así. Uno de los rasgos característicos de nuestra escuela ha sido su insistencia en las dimensiones éticas de nuestra disciplina. Ello incluye, entre otros factores, el valor irrestricto del respeto hacia el coachee, el papel insustituible de la confianza en la interacción, la humildad del coach sobre el carácter de sus interpretaciones e intervenciones. De allí que el éxito de una intervención de coaching ontológico descanse en la fortaleza de la conexión emoción al entre el coach y su coachee. Cuando ello no se logra, los resultados que el coachee espera difícilmente podrán ser alcanzados.

Herramientas para la solución de problemas y toma de decisiones administrativas.

Solución a Problemas

Una de las tareas de planeación más complejas dentro de una organización es la solución a problemas. “La solución de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una acción para reducir o eliminar la diferencia (Anderson, 2004)”.

Para poder realizar con éxito esta actividad, el administrador encargado de resolver la situación, debe estar altamente capacitado y preparado, además de contar con herramientas que faciliten y agilicen este procedimiento. Solucionar problemas suele ser uno de los empleos mejor pagados en cualquier género industrial, sin embargo, no es sencillo encontrar la o las causas que generan el descontrol, por lo que el factor tiempo se vuelve una variable de gran peso que debe ser tomada en cuenta, debido a las grandes pérdidas monetarias que se podrían generar.

Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe hacer es identificar qué tipo de problema es, ya sea de razonamiento, de dificultades o de conflictos.

Clasificación de los Problemas

Problemas de Razonamiento: Para la resolución de este tipo de problemas, se requiere el uso de la lógica y razonamiento, en donde la mayoría de las veces es necesario aplicar herramientas matemáticas para su resolución.

Problemas de Dificultades: Este tipo de problemas se caracteriza por tener conocimiento de la respuesta, sin embargo, suele haber oposiciones o dificultades para ejecutarla.

Problemas de Conflictos: Son los que tenemos a causa de la oposición de la voluntad de los demás, ya sea porque no nos entiendan o porque se oponen con animosidad a nuestros proyectos (Espíndola, 2005)”.

Proceso de Solución a Problemas

Una vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer un análisis minucioso, desglosando cada uno de los siete pasos del proceso de solución de problemas:

1. Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de información sobre los distintos elementos que intervienen y la forma en que éstos se relacionan. En este paso, el personal encargado debe definir las limitaciones y restricciones que tiene para resolver la situación.

2. Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan resolver el supuesto, explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco realistas que puedan ser.

3. Determinar los Criterios: Seleccionar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las alternativas. Se debe tomar en cuenta que independientemente de la alternativa que se escoja, ésta debe cumplir con el objetivo.

4. Evaluar las Alternativas: Consiste en hacer un análisis de las alternativas que pueden resultar productivas y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas, pero ponerlas en práctica puede resultar imposible o contraproducente.

5. Elegir una Alternativa: Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se debe escoger la que se crea es conveniente. Esta decisión puede ser difícil, sin embargo, existen ciertas herramientas que pueden facilitar la operación.

6. Implementar la Decisión: La puesta en marcha de la decisión previamente tomada, requiere de recursos y de una persona que dirija la forma en que se implementará.

7. Evaluar los Resultados: Se lleva a cabo una evaluación de la decisión implementada, para determinar si el cambio está cumpliendo con los objetivos propuestos, ya que de no ser así, se debe aplicar una vez más todo el proceso de solución de problemas, hasta cumplir el objetivo.

En algunas ocasiones al aplicar este proceso se puede estar alcanzado el objetivo, pero es necesario determinar la forma en que se alcanzó, es decir, determinar si la decisión fue óptima o la decisión fue satisfactoria. En el primer caso se dice que la decisión generó un resultado óptimo mientras que en el segundo caso se solucionó el problema produciendo un nivel mínimo de satisfacción.

Toma de Decisiones

Uno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeación, es la toma de decisiones. Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas con mayor dificultad para cualquier administrador, por lo complejo que suelen presentarse problemas dentro de una organización, sin embargo, no siempre suelen suceder problemáticas difíciles, sino que también se pueden presentar de manera repetitiva y por consecuencia suelen ser de mayor facilidad.

Tomando en cuenta lo anterior, existe una primera clasificación de decisiones, las cuales pueden ser:

Decisiones no Programas: Las decisiones no programas o también llamadas no rutinarias, son aquellas que se presentan cuando un problema se vuelve demasiado complejo o cuando el administrador se enfrenta pocas veces a ellas.

Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas, es decir, ya ha existido con anterioridad una problemática similar y se resuelve de acuerdo a un proceso específico previamente establecido.

Una organización correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad de decisiones no programadas posibles por medio de cientos de políticas para ayudar a los administradores a reaccionar cuando se enfrentan con un problema determinado (Dubrin, 2000)”, sin embargo, la mayoría de las empresas carecen de una guía para tomar decisiones, debido a que en casi todos los casos, es el dueño de la institución quien toma las decisiones evitando que el personal se involucre y aprenda a resolver problemas.

Decisiones en los Niveles Jerárquicos

Siempre que se toma en cuenta la toma de decisiones en los niveles jerárquicos, se define que mientras más alto es el puesto, las decisiones se vuelven más complicadas y de mayor peso. Las decisiones también se describen desde el punto de vista empresarial, en donde pueden ser “Globales, Funcionales, Departamentales u Operativas (MAPCAL, 1995)”.

Decisiones Globales: Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en toda la empresa, como lo son la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa, las directrices generales, etc.

Decisiones Funcionales: Aquellas que se refieren a las grandes funciones que existen en la empresa, como producción, ventas, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, etc.

Decisiones Departamentales: Son las que están relacionadas con las actividades realizadas en los diversos departamentos antes citados, como control de calidad, ventas, delegaciones, etc.

Decisiones Operativas: Están vinculadas de forma directa, con las actividades que realiza a diario el personal del nivel operativo de la empresa, como los operadores de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias, etc.

El Proceso de Decisión

El proceso de toma de decisiones debe ser un método estudiado a fondo que permita alcanzar con éxito la alternativa que se tome. Aunque parece fácil, pocos gerentes aplican los pasos que son necesarios y con frecuencia fracasan, haciendo perder a sus empresas grandes cantidades de dinero por haber tomado la alternativa incorrecta.

La metodología para tomar decisiones se encuentra previamente descrita en el proceso de solución de problemas, sin embargo, para el proceso de decisión solo se toman en cuenta los primeros cinco pasos, resumiendo que el proceso de toma de decisiones es una parte de la metodología de solución de problemas.

Principales Técnicas para Toma de Decisiones

Árbol de Decisión

Un árbol de decisión es una representación posible de los procesos de decisión involucrados en tareas inductivas de clasificación. Los atributos son utilizados para crear particiones de conjuntos de ejemplos; los nodos del árbol corresponden a los nombres o identificadores de los atributos, mientras que las ramas de un nodo representan los posibles valores del atributo asociado al nodo. Las hojas son conjuntos ya clasificados de ejemplos.

La estrategia de construcción del árbol consiste en seleccionar en cada momento aquel atributo potencialmente más útil para la clasificación, entendiendo como tal aquel que prometa generar el mejor árbol a partir de este momento (Moreno, 1994)”.

Práctica de los Cinco ¿Por qué?

Una forma de motivar hacia una buena toma de decisiones bajo condiciones de gran incertidumbre es hacer que la gente piense más amplia y profundamente acerca de los problemas, en lugar de que se base en una comprensión superficial y en una primera respuesta. En cada problema, los empleados aprenden a preguntar “¿Por qué? no solamente una vez, sino cinco veces.

El primer porque generalmente produce una explicación superficial del problema y cada porque subsiguiente examina de una manera más profunda las causas del problema y las soluciones potenciales (Daft, 2006)”.

Brainstorming / Filtrado

El Brainstorming o Lluvia de Ideas, es una herramienta que sirve para la generación de ideas por medio de un consenso entre varios individuos para tratar un tema o problemática en específico. La generación de ideas ayudará a generar una serie de alternativas que servirán para adoptar una decisión de manera grupal para resolver un problema. Este proceso consta de una serie de pasos, en donde además de la generación de ideas, se debe hacer un filtro para escoger las mejores de ellas, que posteriormente se convertirán en una, la cual será aplicada para componer o mejorar una situación dentro de una organización.

Etapas del Brainstorming / Filtrado

Etapa 1: Prepararse para el Brainstorming. Engloba el establecimiento de un límite de tiempo de la sesión, designar un moderador del grupo y definir las reglas para la actividad.

Etapa 2: Selección del Método de Brainstorming. Se puede escoger entre aleatorio o secuencial. En el primero los integrantes van a mencionar sus ideas conforme se les vayan ocurriendo y en el segundo cada integrante menciona su idea por turno. • Etapa 3: Generación de Ideas. Iniciar el proceso de mención de ideas en cada uno de los participantes para resolver o mejorar una problemática.

Fuente: https://www.gestiopolis.com/herrami...

La comunicación interna, clave para retener el talento.

Hace a penas unos años, la comunicación interna en las empresas consistía simplemente en poner un tablón de anuncios en el pasillo más concurrido o editar un boletín con los logros más espectaculares de la dirección. Además, la figura de un departamento de comunicación interna en el entramado de las organización, no ha sido percibida, hasta hace bien poco tiempo, como una parte fundamental de la misma.

Hoy en día, en pleno siglo XXI, podemos afirmar que la comunicación interna es el gran lubrificante de la organización y un elemento imprescindible para la gestión de la misma, configurándose como una disciplina con nombre propio.

A fecha de hoy son cada vez más las empresas que se esfuerzan por implantar una adecuada comunicación interna. En estos casos, por lo general, ésta ha sido impulsada por la dirección general a través de todos los canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organización. Hay que matizar que existe una gran relación entre la comunicación interna y el estilo de dirección. Esto significa que, siempre que exista una buena comunicación interna dentro de la empresa, se traducirá en un estilo de dirección participativo.

La voluntad para el cambio ha sido otra de las claves fundamentales en las empresas para que se haya implantado una correcta comunicación interna. La evolución y desarrollo que viven las compañías, hace necesaria una adaptación continua de la cultura empresarial que mejore la implantación, la puesta en marcha de canales y medios que favorezcan la implicación y la consecuente participación de todo el capital humano en un proyecto común de empresa. De este modo, el objeto mismo de la comunicación interna en muchas empresas es ya una realidad: poner en común, hacer común, en definitiva, informar.

Pero para que esta misión se lleve a cabo con éxito en las empresas, deben seguir una serie de pautas, las cuales crean lo que podríamos denominar “sistema de información para la comunicación interna”, en el que se establecen los canales de información. Este sistema de información consiste en mantener una política coherente con la cultura y los valores de la empresa y un sistema de dirección que canalice y regule la información que se emite. Con ello se logra una comunicación interna bien entendida y esto genera una gran utilidad para la organización, puesto que contribuye a que todos sus miembros asuman valores, estilo organizativo y modus operandi de la compañía. Al mismo tiempo se convierte en una indiscutible herramienta para motivar y retener el talento.

Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que se es (o se quiere ser). De este modo, la comunicación interna que se desarrolle en las empresas supone un reto para la integración de una serie de elementos como son: el liderazgo, la cultura empresarial, la integración, … que utilizados debidamente proyectan las expectativas de cualquier compañía, mejoran el clima interno y proporcionan a la organización un excelente vehículo para afrontar nuevos retos.

En definitiva, el secreto de cualquier proceso de comunicación está en la capacidad de hablar el mismo idioma que el receptor y utilizar las herramientas adecuadas. Con esto se logra cubrir las necesidades comunicativas que tienen las nuevas organizaciones y alcanzar la dimensión del conocimiento compartido y de las relaciones humanas. La organización no puede sobrevivir sin comunicación y la comunicación no puede suceder sin la existencia de mensajes.

Fuente: https://psicologiaorganizacional.wordpress.com/...

El trabajo en equipo. La unión conlleva al éxito

Cuando se trabaja en equipo, se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados.

El trabajo en equipo se define como la unión de dos o más personas organizadas de una forma determinada, las cuales cooperan para lograr un fin común que es la ejecución de un proyecto.

Nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas y de complementariedad para lograr retos que no se alcanzarían individualmente. Se origina también de la idea de agilizar y mejorar algunas condiciones que obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecución de objetivos en las organizaciones.

Cuando se trabaja en equipo, se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados.

Un grupo de personas se transforma en equipo en la medida en que alcanza cohesión. Para ello se han de crear lazos de atracción interpersonal, fijar una serie de normas que dirijan el comportamiento de todos miembros, donde la figura de un líder es fundamental, promover una buena comunicación entre el conjunto de integrantes, trabajar por el logro de los objetivos comunes y establecer relaciones positivas.

La cohesión de un equipo de trabajo se expresa a través del compañerismo y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta más cohesión exista, mejor trabajarán sus miembros y más productivos serán los resultados de sus acciones.Los roles del trabajo en equipo se pueden definir por tanto siguiendo el esquema de las ‘5c’:

Complementariedad

Comunicación

Coordinación

Confianza

Compromiso

Las empresas se replantean su forma de trabajar…

Hoy en día, lograr y mantener el éxito en las organizaciones requiere capacidades o talentos de muchos profesionales, no sólo de un empleado en particular, por ello, esta forma de trabajar basada en la cooperación de un conjunto de personas, en la que todos los participantes aportan conocimientos, forman un todo y son responsables de las metas comunes, es la más recurrida en cualquier tipo de empresa.

Se puede afirmar que es la mejor manera de fomentar un buen clima laboral ya que potencia la motivación de los empleados y, por ende, la retención del talento, uno de los mayores retos hoy en día en las organizaciones.

Por otra parte, la competitividad del panorama laboral actual, así como su dinamismo y flexibilidad, ha provocado que muchas empresas exitosas de todo el mundo hayan tenido que replantearse sus estrategias internas y formas de trabajo para permanecer en el mercado.

Las empresas han descubierto que a través del trabajo grupal se consiguen mejores resultados, más rápida y eficazmente, por tanto, la implantación de equipos de trabajo es un hecho.

Saber trabajar en equipo está muy solicitado

Las empresas, valoran cada vez más, además de la formación de los candidatos o que sean expertos en un determinado campo, otros aspectos imprescindibles para ser competitivos y ofrecer un servicio que tenga un valor añadido. A nivel de un auxiliar o a nivel de un responsable buscan implicación, proactividad, liderazgo y buena gestión de equipos.

Frases como “se valorarán competencias de buen trabajo en equipo” se incluyen dentro de los conocimientos exigidos, se habla de “incorporación al equipo” en la mayoría de puestos ofertados, es decir, es un requisito requerido para la incorporación al mundo laboral.

Según los datos recogidos en el estudio Randstad Workmonitor, somos conscientes de la importancia del trabajo en equipo y del aumento de rendimiento que éste produce, pero también, detectamos la necesidad de que se fomente dentro de las organizaciones. “El espíritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores”, manifestaba George Clements.

Pero y tú, ¿consideras esta modalidad de trabajo productiva?

Fuente: https://www.randstad.es/tendencias360/trabajo-en-equipo-la-union-conlleva-al-exito/